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      淺議各種效應對五金企業用人機制的啟示
      瀏覽次數:2011-11-11     發布時間:

       “今天你跳槽了嗎?”,雖然是同事朋友間一句玩笑又略帶諷刺的話語,相信很多老板聽到都會面露尷尬,因為真中下懷,刺痛了老板們心靈最痛處。如今,許多五金企業都面臨著同樣的困惑:營銷人員頻繁跳槽。輕則導致銷售業績波動,重則導致企業機密泄露。此外,五金企業中還普遍存在營銷人員“身在曹營心在漢”的現象,不少老板因為以上問題被折磨得苦不堪言。的確,企業能否吸引和留住人才是一個企業成敗的關鍵。不過,從來就沒有天生愛跳槽的人,只有缺乏人性化政策的企業。以下是一些熟知的效應,被成功用于各個企業管理,希望也能帶給五金企業的老板們一些啟示。

      NO1:鯰魚效應

      由來:挪威人喜歡吃沙丁魚,尤其是活魚,因此市場上活沙丁魚的價格要比死魚高很多。所以漁民千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港,可是雖然經過種種努力,絕大部分沙丁魚還是在運輸途中窒息而亡,但有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來,船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條肉食性的鯰魚。鯰魚進入魚槽后,由于環境陌生,便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張,左沖右突,四處躲避,加速游動,沙丁魚缺氧的問題迎刃而解。

      解讀: 其實一個公司也一樣,如果人員長期固定不變,就會缺乏新鮮感,競爭力和緊迫感,隨之養成惰性。正所謂“流水不腐,戶樞不蠹!敝挥杏辛藟毫,存在競爭氣氛,員工才會有緊迫感、危機感,才能激發進取心。

      作為五金企業的管理者,利用“鯰魚效應”進行管理,可以一方面從別的企業引進人才,營造一種充滿憂患意識的競爭環境,使組織保持恒久的活力,實現“引進一個,帶動一片”的人才效益。 另一方面,從企業內部尋找“鯰魚”,讓內部員工得到晉升機會。

      為挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”,五金企業可以采取三種有效的管理方法:一是推行績效管理,用壓力機制創造“鯰魚效應”,讓員工緊張起來;二是在組織中構建競爭型團隊,通過公司內部的評選機制制造鯰魚隊伍;三是尋找公司的潛在明星并加以培養,通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。

      海爾公司首席執行官張瑞敏認為:“鯰魚效應”是企業激發員工活力的有效措施之一,它促進了部門之間、員工之間的競爭。這種動態的用人機制讓每位員工都有平等的競爭機會,把相馬變為賽馬,把靜態變為動態,把壓力變為動力,從而挖掘出每位員工的潛力。

      NO2:懶螞蟻效應

      由來:日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果發現。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物、少數螞蟻卻整日無所事事、東張西望,人們把這少數螞蟻叫做“懶螞蟻”。 有趣的是,當生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記,并且斷絕蟻群的食物來源時,那些平時工作很勤快的螞蟻表現得一籌莫展,而“懶螞蟻”們則“挺身而出”,帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移。

      解讀:“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處,同時保持對新的食物的探索狀態,從而保證群體不斷得到新的食物來源。 相對而言,在蟻群中,“懶螞蟻”更重要;而在五金企業中,能夠注意觀察市場、研究市場、分析市場、把握市場的人也更重要,這就是所謂的“懶螞蟻效應”。

      也許很少人清楚,以自主研發為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車,近幾年在業界嶄露頭角, 他們最初的研發班底就是別的企業淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。市場再一次證明,企業要長遠發展,必須重視“懶螞蟻”。

      目前,我國五金企業在技術創新上差強人意,究其原因在于企業缺乏創新意識、創新人才?v觀我國五金行業,能夠獨當一面,以創新思維開拓市場的人才在少數。

      在一個分工協作的組織內部,大量勤者的存在,是一個組織賴以生存的必要條件。但是一個組織的生存和發展,還需要能“偵察”、敢思考、會創新的“懶者”。沒有了這樣的懶者,勤者極易無所適從,亂了頭緒,多會作無謂勞作,往往事倍功半。因此,擅長應對市場變化的“懶螞蟻”對企業發展意義重大。

      NO3:“翁格瑪利”效應

      由來:這是教育心理學中的術語,意思是對受教育者進行心理暗示:你很行,你能夠學得更好,從而使受教育者認識自我,挖掘潛能,增強信心。在五金企業用人方面,精明的管理者也要注重利用翁格瑪利效應來激發員工的斗志,從而創造出驚人的效益。

      解讀:翁格瑪利效應能促使受激勵者化壓力為動力,快速適應崗位需要。在聯想集團,有一個“小馬拉大車”的用人理論,就是充分發揮了翁格瑪利效應。不管你才大才小,你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車,使“小馬”感受到集團的信任,自然會不斷地追求進步,以便更快地適應手頭上的工作。而當業務成熟了,長成“大馬”了,很快又會有更大的車要拉。

      翁格瑪利效應傳達了管理者對員工的信任度和期望值。被管理界譽為“經營之神”的松下幸之助,就是善用翁格瑪利效應的管理高手。他首創了“電話管理術”,經常給下屬,包括新招的員工打電話:“也沒有什么特別的事,就是想問一下你那里最近的情況如何?”當下屬回答說還算順利時,松下又會說:“很好,希望你好好加油!边@使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重,精神為之一振。許多人在翁格瑪利效應的作用下,勤奮工作,逐步成長為獨擋一面的高才。

      很多五金企業常常抱怨留不住人才,可是企業本身有沒有做到消除員工精神上的孤獨感呢?建立互相信賴的人際關系非常重要,五金企業要鼓勵員工多提合理化建議,參與團隊活動,使員工的團隊精神得到增強。這種方式,使員工普遍得到了“信任暗示”,激發歸屬感。

      而當下屬出現失誤時,更需要翁格瑪利效應的激勵。失敗是有教導性的。真正懂得思考的人,從失敗中學到的東西和成功一樣多。員工犯錯很正常,一味的指責帶來的只有負面的效應,而當員工犯錯內心已是內疚萬分時,作為領導人的一句“你已經干的很出色了,已出乎我們意外了,繼續努力!毕嘈胚@位因失敗而受到贊揚的員工一定會倍加努力。

      NO4:雷尼爾效應

      由來:雷尼爾效應的由來是當年美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館,但恰好擋住了從教職工從餐廳窗戶欣賞美麗湖光的視線,遭到了華盛頓大學教授們的反對。因為,留念西雅圖的湖光山色使他們愿意接受比美國其他大學低20%的工資水平。西雅圖位于太平洋沿岸,華盛頓湖大大小小星羅棋布。天氣晴朗之時還可以遠眺美洲最高的雪山—雷尼爾山峰,還可以開車去瀏覽一息尚存的海倫火山地質風貌。波光濤影,風景無限,何其爽快!因而,為了美好景色而犧牲獲得更高收入就被華盛頓大學的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。因為,修建體育館就破壞了這種景觀與環境,實際等于降低了華盛頓大學的教授們的20%的工資,教授們的強烈反對,效果也不佳,校方取消了這項擴建計劃。

      解讀:如今,五金企業僅僅依靠物質獎勵來激勵員工已不太適宜,員工對企業環境的標準也在提高。通過雷尼爾效應的由來我們應深刻理解,五金企業要留住員工,不僅需要“以薪留人”,更需要在“環境留人”上做文章。

      環境留人,就要用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然,這里的“美麗風光”不僅是自然界的風光,同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍。提高文化氣氛與品位,做到寬松和諧,努力在員工之間營造相互尊敬、團結與協作的氛圍,以利于增進企業和員工雙方的感情,達到提升企業軟環境的目的。以“為社會創造財富、為個人搭建發展平臺”為戰略平臺,留住科學發展,以人為本的和諧美好環境與健全機制應是我們應用雷尼爾效應的最好回答與實踐。

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